سوءتفاهم؛ شاید بهترین تعبیر برای تحلیل مفهوم تحول دیجیتال در سازمان‌های کشور همین سوءتفاهم باشد. گویی این مفهوم نوظهور و پرطمطراق یک اسم رمز است در مسابقه‌ای که پشت میزها در جریان است. پشت تریبون‌ها، در سخنرانی‌ها، در گفتوگوهای مطبوعاتی و نشست‌ها و جلسات مکرر و ناتمام، یک کلیدواژه ترجیع‌بند تمام سخنان است: «تحول دیجیتال»، اما اگر به دنبال تعریفی استاندارد و واحد از این مفهوم در یک سازمان باشیم، یا مصداقی از بروز آن در عملکرد آن سازمان را جستوجو کنیم، با انبار کاهی روبهرو میشویم که قرار است سوزنی را در آن پیدا کنیم.
از سویی منتقدانی که در صنعت بیمه بر این اعتقادند که تحول دیجیتال در این صنعت در حد حرف و شعار است و راه درازی تا تحقق در پیش دارد، همواره از صنعت بانکداری به عنوان صنعتی پیشرو در این مسیر یاد می‌کنند. در حوزه بانکداری اما منتقدانی هستند که بر این اعتقادند که «آنچه از طریق کانال‌های متنوع دیجیتالی بانک‌ها، اینترنت بانک، همراه بانک و…ـ ارائه می‌شود صرفا خدمات متنوع سپرده‌ها و پذیرندگی تراکنش‌های مشتریان است و نه تحول دیجیتال». البته نمی‌توان گام‌های اساسی و جدیای را که در این زمینه در صنعت بانکداری برداشته شده نادیده گرفت، اما تحقق اهداف این تحول موضوع دیگری است.
همه قطب‌های تحول دیجیتال در بیمه
در صنعت بیمه رویکردهایی که نسبت به تحول دیجیتال وجود دارد در دو قطب مختلف است. عده‌ای معتقدند این اتفاق در بخش‌هایی از صنعت افتاده و در حال پیشرفت است، ولو با وجود موانع و مشکلات. عده‌ای هم بر این اعتقادند که این مفهوم در شرایط فعلی صنعت بیمه بیشتر یک توهم و ژست نوآورانه است تا مفهومی که منجر به ایجاد تغییرات عمده در سازوکار ارائه خدمات، طراحی محصول و در مجموع فعالیت اثرگذارتر بازیگران این صنعت شود.
در این بین برخی هم در دسته سومی قرار دارند که در سوگیری‌ها میانه را می‌گیرند و در مواردی با تحقق این اهداف موافقاند و در مواردی مخالف. نگاهی به عملکرد بازیگران اصلی این صنعت هم نشان می‌دهد این دوقطبی در عملکردها هم مشهود است.
شاید برخی کارشناسان تعریف یک جایگاه سازمانی به عنوان «مدیر تحول دیجیتال» را به فال نیک بگیرند و آن را قدمی در راستای تحقق اهداف این مفهوم قلمداد کنند. اما وقتی ذره‌بینی به دست بگیرید و رفتارهای پشت این تغییرات در چارت سازمانی را مرور کنید خواهید دید که قانون پایستگی مدیران در صنعت بیمه صدق می‌کند. منتقدان بر این باورند که هرچند پذیرش افراد در ساختار بیمه در سال‌های اخیر تا حدی تسهیل شده است، اما پوسته ضخیم و زمخت این صنعت یکی از موانع بزرگ رشد نوآوری به معنای دقیق آن در بدنه این صنعت است.
اینشورتک‌ها در آینده صنعت بیمه از بازیگران اثرگذار خواهند بود. این حقیقت اما هنوز از سوی برخی مدیران انکار می‌شود. گویی در صنعتی که مبتنی برریسک است، کسی حاضر به ریسک نیست. البته برخی این ریسکگریزی را ناشی از پیچیدگی‌های بسیار در صنعت می‌دانند و از این منظر به رفتارهای محافظه‌کارانه مدیران بیمه نگاه می‌کنند.
اما آنچه مسلم است شرکت‌های مدعی تحول دیجیتال در صنعت هم پا را در این تحول -که شاید بهتر باشد آن را تغییری کوچک در ساختار ارائه خدمات بدانیم تا تحول- فراتر از حوزه فروش نگذاشته‌اند. کارشناسان و تئوریسین‌های این حوزه بارها تاکید کرده‌اند که تحول تنها در آنلاین شدن خدمات خلاصه نمی‌شود و مدیران ناگزیر به ایجاد تغییرات عمده در فرهنگ سازمانی و شیوه ارائه خدمات و بسیاری موارد دیگر که در دسته تحول فرهنگی می‌گنجد، هستند.
اما حاشیه امن برای بسیاری از مدیران فضای مطلوب‌تری است تا میانه گود و تن به تحولی بنیادین دادن. همین رفتار محافظه‌کارانه و ترس از تغییر در برخورد قهری با اینشورتک‌ها نمودی بارز پیدا می‌کند؛ آنجا که تلاش برای محدودیت حضورشان شکل می‌گیرد، آنجا که انکار می‌شوند و تلاشی مضاعف برای دیده نشدنشان در جریان است و آنجا که رانده می‌شوند. اما این حقیقتی انکارناپذیر است که اینشورتک‌ها در دنیایی که با شیبی تند به سمت نوآوری و دیجیتالی شدن می‌رود، بیش از محافظهکاران شانس این را دارند که بازیگران اصلی این صنعت باشند.
شرکت‌های بزرگی که امروز به عنوان حاضران اصلی این صحنه شناخته می‌شوند، ترجیع‌بند جملات و سیاست‌ها و برنامه‌ریزی‌هایشان، تحول دیجیتال است. اما در جریان شفافیتی که در چند سال اخیر در سیاست‌های کلان کشور از آن سخن گفته می‌شود، هیچ اطلاعات و آماری درباره چگونگی حرکت در این مسیر به شکلی شفاف در اختیار افکار عمومی قرار نمی‌دهند.
میزان بودجه‌ای که برای تحول دیجیتال در شرکت‌های مدعی این امر هزینه و یا در نظر گرفته شده اعلام نمی‌شود. سخنی از روند فعالیت‌ها تا زمان ارائه یک محصول که در راستای تحول دیجیتال -به گفته مدیران شرکت- طراحی شده، در میان نیست. فقدان اطلاعات شاید یکی از بزرگترین خلأها در این زمینه باشد. شفافیت در این زمینه بیانگر این است که یک شرکت خود را جزئی از یک اکوسیستم می‌داند نه کسی که قرار است گوی سبقت را از رقبا برباید و بهتنهایی این مسیر را پیش برود.
در میان تحلیل‌هایی که درباره چرایی و چگونگی تحقق تحول دیجیتال در صنعت بیمه ارائه می‌شود یک نکته مغفول وجود دارد و آن اینکه تحول دیجیتال در یک اکوسیستم وسیع نمی‌تواند نصیب تنها یک یا چند جزء از این اکوسیستم شود. تحقق این امر مستلزم این است که هرکدام از کسانی که دم از استقبال از این تحول و تلاش برای نیل به اهداف آن می‌زنند، در کنار یکدیگر برای این رسیدن تلاش کنند.
تحول دیجیتال یا دیجیتالی شدن کانال‌های دسترسی مشتری؟
در سال 1397 بانکداری دیجیتال به عنوان سیاست و راهبرد اصلی وزارت اقتصاد و دارایی تعیین و توسط معاونت پولی، بانکی به همه بانک‌ها ابلاغ شد. هرچند سیاست کلی صنعت بانکداری به ویژه در مواجهه با مشتری همواره بر تسهیل ارائه خدمات تاکید داشته و در سال‌های اخیر اغلب بانک‌های خصوصی در این زمینه پیشگام بوده‌اند، اما در فعالیت‌های کلان کمتر می‌شود تحولی را مشاهده کرد.
بانکداری دیجیتال به عنوان بخشی از پروسه هوشمند شدن اقتصاد، مستلزم بروز تغییراتی در اجزای دیگر اکوسیستم دیجیتال است. در دنیایی که تمام بخش‌های مالی، خدماتی و حتی اقتصادی در حال هوشمند شدن هستند، لزوم هوشمند شدن سیستم بانکی بیش از همیشه احساس می‌شود و بدیهی است که ارکان صنعت بانکداری اگر به این موج پیشآمده بیاعتنا باشند ناگزیر به حذف خواهند بود.
در جریان تحول دیجیتال این مفاهیم و تعاریف را می‌توان به هر صنعت دیگری تعمیم داد. اما از آنجا که بروز تغییرات و در مواردی تحولات در اکوسیستم بانکداری کشور به واسطه حضور و فعالیت وسیع استارتآپها و پذیرش بازیگران این صنعت در بانک‌های دولتی و خصوصی با سرعت بیشتری صورت گرفته است، کمتر به کیفیت و چگونگی این تحولات توجه می‌شود و کمتر به این موضوع اشاره می‌شود که دیجیتالی شدن خدمات بانکی تا حد زیادی محدود به حوزه پرداخت است و در بخش‌های دیگر ساختار و خدمات به همان شکل سنتی به فعالیت ادامه می‌دهند.
از سویی تحریم‌های اقتصادی علیه ایران شبکه بانکی کشور را از بسیاری ارتباطات خارج از اکوسیستم محروم کرده و همین امر مانع از کسب تجربه تغییر و تحول در بسیاری از زمینه‌های فعالیت این اکوسیستم شده است.
البته برخی مدافعان تحقق بانکداری دیجیتال در پاسخ به انتقادات درباره محدود شدن تغییرات در حوزه پرداخت می‌گویند بانکداری دیجیتال در بانکداری خرد محقق می‌شود، چرا که باید به نیازهای روزانه افراد پاسخگو باشد. اما با نگاهی به بانکداری دیجیتال در دنیا می‌بینیم که استفاده از نوآوری‌هایی از جنس هوش مصنوعی، تشخیص چهره، تشخیص صدا، دستیارهای صوتی، بیگ دیتا، اینترنت اشیا، واقعیت افزوده، رایانش ابری و… زمینهساز تغییرات بنیادین در اکوسیستم خدمات مالی و بانکی است که در دسترس ارائهدهندگان خدمات مختلف بانکی قرار دارد.
نوآوری‌هایی که تنها در حوزه پرداخت خلاصه و محدود نمی‌شود و کلیه فعالیت‌های بانکی را پوشش می‌دهد. هرچند سیستم مالی بانکی ضریب ریسک را برای ارائه خدمات به شکل دیجیتال یا آنلاین بالا می‌برد اما هوش مصنوعی و آموزش ماشینی هم امروز در خدمت بشر قرار گرفته تا بتواند تا حد زیادی ضریب این ریسک‌ها را کاهش دهد.
مشتریان به عنوان مخاطبان اصلی خدمات دیجیتال یا دانش چندانی از تغییراتی که در کیفیت خدمات می‌تواند محقق شود ندارند و یا تعریف محدودی از بانکداری دیجیتال دارند؛ تعریفی که در سرعت ارائه خدمات، و تسهیل در پرداخت‌های روزانه و دریافت خدمات بر بستر موبایل خلاصه شده است. همین فاکتورها امروز در سیستم بانکداری کشور فضای رقابت ایجاد کرده است. اما در صورت تامین زیرساخت‌های دیگر تجربه مشتری در فضای دیجیتال می‌تواند تا حد زیادی متفاوت باشد. ولی در حال حاضر این تسهیلات موفق به جلب رضایت مشتری شده و بانک‌ها بیشتر به دنبال حفظ مشتریان به شکلی پایدار هستند تا ایجاد تغییراتی وسیع‌تر و عمیق‌تر در ارائه خدمات.
از مفهومی انتزاعی تا تجربه‌ای ملموس
به نظر می‌رسد به دلیل شفاف نبودن تعریف مفهوم نوپای تحول دیجیتال، فعلا نباید توقع سخن گفتن از این مقوله به زبان آمار داشته باشیم. این مفهوم به نظر هنوز یک مفهوم انتزاعی است. مفهومی که نمی‌تواند با زبان اعداد و ارقام و آمار با مخاطب سخن بگوید.
شاید بتوان محصولاتی را که در راستای تحقق این اهداف طراحی و ارائه شده‌اند برشمرد اما از میزان اثرگذاری تلاش‌ها در جهت دستیابی به این هدف نمی‌توان ارزیابی دقیقی داشت. شاید صنایع ایرانی چند سالی را باید در مرحله تئوریپردازی از تحول دیجیتال بگذرانند و بعد لباس محافظه‌کاری و ترس از نوآوری و نوآوران را از تن بهدر آورند و به دل این دریای متحول و متلاطم بزنند.
