تحول دیجیتال واژه پرطمطراق و پیچیده امروز صنعت بیمه است. پیچیدگی عبارت تازه‌وارد لغت‌نامه بیمه‌گران را باید در ترکیب هرکدام از دو کلمه آن جست‌وجو کرد. در آنچه که از تحول برمی‌آید و نه از تغییر و کلمه دوم که فقط شامل استفاده از ابزارهای دیجیتال و سیر در دنیای صفر و یک‌ها نیست. تحول دیجیتال از شکستن ساختارهای سنتی می‌گوید نه از استفاده تزیینی و مدگرایانه از ابزارهای فناورانه روز، چالش بزرگی که امروز صنعت بیمه کشور با آن روبه‌روست.
در این میان نمی‌توان بر روی موضوع تحول دیجیتال صحبت کرد و از علی اکبر گلشنی اصل، مدیر تحول دیجیتال بیمه دی غافل شد، مدیری که سالهاست با دغدغه موضوع تحول دیجیتال در صنعت بیمه کشور را دنبال می‌کند و با همه چالش‌هایی که در این سالها با آن رو به رو بوده همچنان با امید پیش می‌رود. با او درباره روند تحول دیجیتال در صنعت بیمه کشور و چالش‌ها و فرصت‌های آن به گفت و گو نشستیم و او بی‌پرده و با صراحت از همه ابعاد تحول دیجیتال در صنعت بیمه کشور گفت.
- بیمه‌داری نوین. ما بیمه دی را به این اصل می شناسیم. در واقع با معرفی محصولات تازه مانند دی‌دار و … این باور را در ذهن از بیمه دی داریم.این واژه نوین را در چه درگاهی تعریف می کنید؟ نوآوری؟ تحول دیجیتال؟ و یا…
نوآوری بخشی از تحول دیجیتال است و من بیمه‌داری نوین را در تحول دیجیتال شرکت بیمه دی می‌بینم. در بیمه‌داری نوین ما به دنبال خلق ارزش برای مشتریان خود در تمامی کانال های ارائه خدمت هستیم و تلاش می‌کنیم بر مبنای چشم‌انداز تبیین‌شده استراتژی سازمان خود که رضایت‌مندی مشتریان است گام برداریم.
- صحبت از تحول دیجیتال به میان آمد. ابتدا به یک تعریف مشخص از تحول دیجیتال برسیم، به نظر شما هنگامی که از رویکرد تحول دیجیتال در صنعت بیمه ایران صحبت می کنیم دقیقا درباره چه موضوعی حرف می‌زنیم؟
اجازه دهید ابتدا با هم تحول دیجیتال را تعریف کنیم. به عقیده بنده تحول دیجیتال تغییری شگرف است از تفکر تا عملکرد بر مبنای فناوری‌های تحول‌آفرین. طبیعی است این تغییر، مسیر ساده‌ای را پیش روی خود نخواهد داشت ولی الزام است و باید بپذیریم بدون آن در آینده نه چندان دور دچار چالش‌های فراوانی خواهیم شد. تحول دیجیتال در صنعت بیمه ایران مسیر بسیار بلند و پیچیده ای را پیش روی خود دارد. وقتی می گوییم تحول دیجیتال، یعنی تحولی که نحوه ارائه خدمت را به صورت کلی دگرگون نماید. چه در حوزه فروش و چه در حوزه خدمات پس از فروش. متاسفانه در حالی که صنعت بیمه در سراسر دنیا این مفهوم را به خوبی درک کرده و ولی ما در کشورمان هنوز در ابتدای این مسیر هستیم.
ما هنوز دچار چالش‌های فراوانی در ابتدایی‌ترین مسائل فناوری در شرکت‌های بیمه گر هستیم. امروزه در دنیا و در عصر دیجیتال چالشی به عنوان core insurance معنایی ندارد، اما با محدودیت‌ها و چالش‌هایی که ما در این صنعت داشته‌ایم تعداد سامانه‌های بیمه گری فعال در صنعت بیمه کشورمان به اندازه حتی انگشتان یک دست هم نیست.
چه طور می‌توانیم در خصوص تحول دیجیتال صحبت کنیم در حالی که نمی‌توانیم به راحتی حتی باندلینگ محصول یا تعریف محصول جدید و یا حتی تغییری را در رشته‌ای خاص با سرعت مناسب داشته باشیم؟ استارتاپی در اروپا امکانی را فراهم کرده تا شما وقتی مثلا خودروی خود را در خانه پارک کردید؛ بتوانید با زدن یک دکمه بیمه‌نامه آن را غیرفعال و در هنگام خروج از خانه مجدد آن را فعال و بر مبنای آن حق بیمه پرداخت کنید. آیا چنین چیزی را می‌توانیم در سامانه‌های بیمه‌گری موجود به راحتی پیاده‌سازی کنیم؟
آیا فرآیندهای داخلی و بروکراسی‌های اداری شرکت‌های بیمه‌گر چنین اجازه‌ای را به شما می‌دهد؟ آیا رگولاتور برنامه ای برای صدور این گونه بیمه‌نامه‌ها داشته یا اجازه صدور چنین آن را به راحتی می دهد؟ آیا مردم ما فرهنگ لازم در خصوص استفاده از این نوع بیمه‌نامه را دارند و یا م توان به راحتی آن‌ها را با این نوع بیمه نامه آشنا کرد؟
با عرض تاسف باید عرض کنم که قطعا جواب تمام سوالات من منفی خواهد بود. صنعت بیمه کشور ما فاصله زیادی با تحول دیجیتال دارد و لازم است بازیگران اصلی این اکوسیستم تلاش مضاعفی برای این تحول در عصر دیجیتال داشته باشند.
- روند و باور به تحول دیجیتال از کجا وارد پیکره سازمانی شما شد؟
از سال 1399 بود که تیم ارشد سازمان تصمیم گرفت به جهت آمادگی با تغییرات پیش روی و ایجاد تغییراتی در فرآیندهای کسب و کاری خود، مدیریت تحول دیجیتال را وارد ساختار سازمانی خود کند و از همان سال بود که تیم ما تمام تلاش خود را برای ایجاد این باور در سازمان و به تبع آن ارائه خدمات متمایز به مشتریان به کار برد.
همان طور که گفتم این تحول، مسیر ساده را در جلو خود ندارد و ما تلاش کردیم اولین گام این مسیر را که ارزیابی بلوغ دیجیتال سازمان است در همان سال برداریم. شرکت در ارزیابی ملی تحول دیجیتال که توسط دانشگاه تهران برگزار می‌شد این موقعیت را برای ما فراهم کرد که در ابتدای مسیر تحول دیجیتال در شرکت بیمه دی، میزان بلوغ سازمان خود را در ابعاد مختلف بسنجیم و بر همین مبنا و با استفاده از مدل Deloite سند استراتژی تحول دیجیتال شرکت خود را تدوین کنیم. این سند شامل سه دوره تولد، رشد و بلوغ بوده و ما در حال حاضر و پس از طی کردن دوره تولد در مسیر دوره رشد قرار داریم. بدیهی است در عصر دیجیتال نمی‌توان استراتزی و مدل‌های کسب و کاری بلندمدتی را برای سازمان خود ترسیم کرد، لذا این سند هر سال مورد بازبینی مجدد قرار می گیرد تا با بهره‌گیری از تجربیات جدید بتوانیم آن را به‌روزرسانی کنیم.
- چقدر می‌توان این رویکرد به تحول دیجیتال را به موضوع فرهنگ یک سازمان نسبت داد؟
به نکته بسیار خوبی اشاره کردید. موضوع فرهنگ یکی از موضوعات اصلی تحول دیجیتال است. جالب است بدانید محیط کار دیجیتال یکی از 6 بعد اصلی مدل 20200 تحول دیجیتال است. منظور از محیط دیجیتال، محیطی است که علاوه بر ساختار اداری و تجهیزات فیزیکی، کارمندانی آشنا با فرهنگ عصر دیجیتال را شامل شود. فرهنگ سازمانی موضوعی نیست که بتوان آن را برای هر سازمان تعریف کرد. همه افراد یک سازمان در کنار هم و با اصول و عقاید مختلف فرهنگ آن سازمان را تعریف می‌کنند. فرهنگ یک سازمان را نمی‌توان به یک باره و یا یک شبه متحول کرد. برای ایجاد فرهنگ دیجیتال در سازمان و این تحول باید در ابعاد مختلفی چون منابع انسانی، محیط فیزیکی کار، ابزارهای مختلف بر مبنای فناوری و … برنامه ریزی کرد تا به تدریج بتوانیم فرهنگ سازمان را بر این مبنا متحول سازیم.
- برای یک روند تحول دیجیتال سازنده چه ساختارهایی اولیه ای در سازمان باید وجود داشته باشد؟
برای اجراسازی فرآیند تحول دیجیتال در سازمان بر مبنای ساختار می توان از سه رویکرد استفاده کرد:
- استفاده از کمیته تحول دیجیتال شامل مدیرعامل و مدیران ارشد و تصمیم‌گیرنده در سازمان که وظایف تصمیم‌گیری و هدایت این روند بر عهده این کمیته قرار می گیرد.
- ایجاد مدیریتی تحت عنوان مدیریت تحول دیجیتال در ساختار سازمانی که به تبع آن مسئولیت اجرایی سازی این تحول بر عهده مدیر و همکاران آن در تیم مدیریتی است.
- استفاده از سفیران دیجیتال در سازمان به نحوی که یک مدیر ارشد ذیل مدیرعامل امکان بهره‌گیری از افراد مختلف در سازمان را به عنوان سفیران دیجیتال در سازمان داشته باشد و با استفاده از این ظرفیت بتواند در تمامی سازمان این روند را اجرایی سازی و مدیریت نماید.
در شرکت بیمه دی ما از روش دوم استفاده کردیم. تیم مدیریت تحول دیجیتال شرکت بیمه دی از سال 1399 به صورت رسمی شکل گرفت و ما با جذب همکارانی مشتاق و مستعد در این حوزه تلاش کردیم در این مسیر گام برداریم.
- فناوری ها آمده اند و دنیای بیمه دگردیسی جدیدی را آغاز کرده است ولیکن ما در صنعت بیمه کشور همچنان شاهد سنگینی و لختی هستیم. چرا؟ علت اصلی این سنگینی در مقابل پذیرش فناوری ها را در چه می بینید؟
اجازه دهید توجه شما را به تحقیقی از Accenture در خصوص عوامل برهم زننده در صنایع مختلف که در سال 2021 انجام داده است جلب کنم. در این تحقیق صنعت بیمه در مقایسه با صنایع دیگر کمترین تاثیر را از عوامل برهم زننده بازار پذیرفته است. کسب نمره 0.36 از 1 ولی جالب است بدانید در همین تحقیق و در آینده ای نه چندان دور این عدد 0.68 پیش‌بینی شده که نشان‌دهنده آن است که به زودی در این صنعت دچار دگردیسی بیشتری خواهیم شد. چیزی که به وضوح در صنعت بیمه در دنیا نظاره‌گر آن هستیم و این مهم در فضای کسب و کار کشورمان نیز هرچند سخت ولی تاثیرگذار خواهد بود. باید بپذیریم که فناوری جزئی از کسب و کارمان شده و به جای سنگینی در پذیرش آن، با آغوشی باز پذیرای آن باشیم و بتوانیم بر مبنای آن به تغییرات اساسی در مدل های کسب و کاری خود بپردازیم.
علاقه دارم با نگاه دیگری نیز پاسخ سوال شما را ارائه کنم. در صنعت بیمه کشورمان اکثر شرکت‌های بیمه گر علاقه‌مند به اخذ پورتفوهای سازمانی و بزرگ هستند. حتی در برخی رشته ها با یک یا چند قرارداد بزرگ سازمانی بودجه سالانه در نظر گرفته شده یک یا چند رشته محقق شده و فضایی را برای نوآوری در نحوه کسب و کار آن رشته یا شرکت باقی نمی‌گذارد.
از طرف دیگر برای توسعه فناوری و بهره‌گیری از آن نیاز به زمان و هزینه داریم. چیزی که در سال های گذشته صنعت بیمه کشورمان مغفول مانده و نتیجه آن را امروز مشاهده می‌کنیم. با مروری به تاریخچه مدیران عامل شرکت های بیمه‌گر کشورمان در سال های گذشته متوجه می‌شویم که مدیران ارشد اکثر این شرکت ها باتوجه به رویکرد سازمان خود می‌دانند که شاید نهایت یک تا سه نقش اول در سازمان خود ایفا کنند و این باعث شده که بازهم سرمایه‌گذاری در حوزه‌های فناوری با نگرش تحول دیجیتال در اولویت قرار نگرفته و اغلب آن ها بنا به اقتضای موقعیت تلاش برای اخذ همان پروتفوهای بزرگ سازمانی و دولتی برای سازمان خود کنند. خوشبختانه طی چند سال اخیر مدیران خوش فکری به این صنعت تزریق شده که تلاش کرده‌اند با رویکرد مشتری‌محوری و فروش خرد اقدامات مناسبی را رقم بزنند ولی همچنان راه درازی در پیش داریم.
علاوه بر اینکه یک شرکت به تنهایی نمی‌تواند این تحول را ایجاد کند، صنعت بیمه هم با مختصات و ویژگی‌های ارتباطی که با ارگانهای دیگر دارد، توان تغییر به صورت ایزوله را ندارد و این تغییر مستلزم همراهی نهادهایی است که با بیمه در ارتباط هستند، فکر می‌کنید چرا تا به امروز این ارتباط برقرار نشده است؟ در واقع مفهوم اکوسیستم باز هنوز در صنعت بیمه جا نیفتاده است.
- از نوآوری و بیمه‌گری باز برایمان بگویید؟ آیا در صنعت بیمه کشور ما شدنی است؟
من اکوسیستم بیمه را این گونه تعریف می‌کنم: مشارکت با بازیگران مختلف به علاوه بهره‌گیری از فناوری و نوآوری اکوسیستم بیمه را شکل می‌دهد. در گزارشی که Bain در سال 2017 در خصوص ذائقه مشتریان بیمه منتشر کرد، اکثر مشریان علاقه‌مند بودند از شرکت‌های بیمه علاوه بر خدمت بیمه، خدمات ارزش افزاده بیشتری دریافت کنند. ما در عصر دیجیتال قرار داریم و در این عصر لازم است تا با رویکرد بیمه‌گری باز بتوانیم به نحو مناسبی اکوسیستم سازی نموده و از خدمات مختلف بازیگران مختلف این اکوسیستم بهره ببریم. من معتقد هستم این خود ما هستیم که باید این همراهی را ایجاد کنیم. شاید در برخی از موارد نیازمند همراهی نهاد مختلف باشیم اما در مواردی که نیازمند این همراهی نیستیم چه قدر موفق بوده‌ایم؟ در رشته‌های مختلف بیمه‌ای خدمات مختلفی را می توان با توسعه اکوسیستم بیمه‌ای خود به مشتریان ارائه کرد، موضوعی که در خارج از ایران و در صنعت بیمه کشورهای پیشرفته به راحتی می توانیم آن را مشاهده کنیم.
دیگر دورانی که بخواهیم همه امورات را در چهاردیواری شرکت خود انجام دهیم گذشته و باید تلاش کنیم با بهره‌گیری از بازیگران مختلف در زنجیره ارزش نقش آفرینی کنیم. شاید بتوان ریشه آن را در باورهای مدیران ارشد و میانی این صنعت یافت.
- خلق تحسین برانگیزترین تجربه دیجیتال مشتری. این شعاری بود که ما در یکی دو سال گذشته بسیار از بیمه دی شنیدیم. درباره تفکر غالب بر این رویکرد برایمان توضیح می دهید؟
این شعار، چشم انداز سند استراتژی تحول دیجیتال شرکت بیمه دی است. ما در تلاش هستیم تا با ارائه خدمات مناسب به این چشم انداز دست پیدا کنیم. همان طور که بهتر می‌دانید دیجیتال تلفیقی از محیط فیزیکی و بسترهای الکترونیک است و ما تلاش کردیم در این مسیر با تقویت شعب و دفاتر و مراکز خدمت‌رسانی به صورت فیزیکی و ایجاد بستر الکترونیک (دی دار) در این مسیر قدم برداریم. شرکت بیمه دی دارای 48 شعبه فعال و بیش از 1300 نماینده در سراسر کشور می باشد و جالب است بدانید علاوه بر این مراکز، در استان های مختلف دارای دفاتری با نام جبران و باهدف ارائه خدمات ارزیابی درمان می باشد. بیمه دی دارای برند بوک جامعی است و ساختمان این شرکت به صورتی طراحی شده تا حس خوب را به مشتریان تزریق نماید و از طرفی با برگزاری دوره های مختلف آموزشی تلاش شده تا همکاران و شبکه فروش با دانش و برخوردهای مناسب بتوانند تجربه خوشایندی را برای مشتریان رقم زنند. در خصوص بستر الکترونیک نیز با وب اپلیکیشن دی دار در تلاش هستیم تا بتوانیم با ارائه خدمات جامع در بستر دیجیتال ، این امکان را فراهم کنیم تا مشتریان و بیمه شدگان بتوانند به راحتی به خدمات مختلف این شرکت دسترسی داشته باشند. همان طور که می‌دانید در تغییر رجحان صورت‌گرفته مشتریان علاقه‌مند هستند تا کانال‌های دریافت خدمت متعدد باشد و خودشان تصمیم‌گیرنده نحوه دریافت خدمت باشند و این وظیفه ماست که این امکان را در اختیارشان بگذاریم و تلاش کنیم این تجربه را برایشان خوشایند سازیم.
- مهم ترین چالش هایی که امروز در ادامه مسیر تحول دیجیتال که در پیش دارد چیست؟ و چه راهکارهایی به نظر شما می توان برایشان در نظر داشت؟
این موضوع را می‌توان در چند مورد دنبال کرد:
- عدم بلوغ فرهنگ دیجیتال در پیکره این صنعت
- کمبود نیروی انسانی متخصص و با استعداد دیجیتال ( مقصود از استعداد دیجیتال، صرفا دانش فناوری نیست)
- چالش های مرتبط با سامانه های بیمه گری که اجازه نوآوری و ابتکار را که لازمه تحول دیجیتال می باشد از شما سلب می کند.
- روند اکوسیستم‌سازی بسیار کند در این صنعت شکل می گیرد.
- چرا این کندی ملموس صنعت بیمه در ارزش‌آفرینی از فناوری های روز را در دیگر صنایع مالی و بانکی شاهد نیستیم؟
به هرحال نحوه ارائه خدمات در صنعت های بانک و بیمه متفاوت است. حضور استارتاپ ها و پلتفرم های بانکی و تجمیع خدمات مختلف و نیاز روزانه مردم به استفاده از این خدمات صنعت بانکی را به نحوی فعال تر و پویاتر جهت پذیرش فناوری کرد. جالب است در گذشته رقابت در این صنعت فقط بین بانک ها بود ولی در عصر دیجیتال پهنای این میدان رقابت گسترده‌تر شده و بانک ها و پلتفرم‌ها جهت جذب و نگهداشت مشتریان محکوم به نوآوری و خلق خدمات ارزش افزوده هستند.
به نظر بنده بانک مرکزی در برهه‌ای از زمان نقش تعیین‌کننده ای در تسریع این روند داشته و با اعطای مجوزهای بانکی به استارتاپ‌ها فضای متفاوتی در آن ایجاد کرده است. در خصوص صنعت بیمه مردم به صورت روزانه نیازی به دریافت خدمات بیمه‌ای ندارند، حتی تعداد زیادی از مردم با محصولات مختلف بیمه‌ای هم آشنا نیستند و اگر بیمه شخص ثالث هم نبود شاید حتی یک بار هم گذرشان به بیمه و شرکت های بیمه‌گر نمی افتاد. خود این موضوع باعث ایجاد لختی در بدنه این صنعت شده است. اما همچون صنعت بانک، حضور بازیگران جدیدی با نام کارگزاران برخط در این صنعت تغییراتی را ایجاد کرد.
کمتر به یاد داریم تا همین چند سال پیش تبلیغات گسترده ای در خصوص خرید انواع بیمه ، معرفی محصولات و … توسط بیمه مرکزی یا شرکت های بیمه‌گر صورت پذیرفته باشد. اما امروز اکثر مردم حداقل نام 2، 3 تا از این بازیگران جدید را به خوبی می‌دانند. اکثر مردم به خصوص افرادی که اکثر نیازهای خود را از طریق تلفن های همراه برطرف می‌کنند، امروزه به جای مراجعه به دفاتر شرکت های بیمه جهت اطلاع از نرخ بیمه‌نامه و یا خرید آن، بلافاصله با مراجعه به یکی از پلتفرم‌های مقایسه‌گر، قیمت های مختلف شرکت های بیمه‌گر را به راحتی مشاهده و در صورت تمایل بیمه‌نامه خود را به صورت آنلاین خریداری می‌کنند.
همین موضوع شرکت های بیمه‌گر را به این واداشت تا هرکدام از آن ها نیز مجبور به ارائه خدمات الکترونیک شوند. جالب است بدانید در سال 1399 وقتی تحقیقی در خصوص بسترهای الکرونیک شرکت های بیمه‌گر داشتیم تنها 5 شرکت بودند که بسترهای الکترونیک خود را راه‌اندازی کرده بودند ولی امروز اکثر شرکت‌های بیمه‌گر به نحوی تلاش کرده‌اند قسمتی از خدمات خود را از طریق این کانال در اختیار مشتریان قرار دهند. این یعنی صنعت بیمه هم در همان مسیر صنعت بانکی قرار گرفته و پیش بینی می‌کنم طی سال های نه چندان دور فضای مناسب‌تری را در این صنعت شاهد باشیم.
نکته دیگری که در پاسخ به این سوال شما می توانم اضافه نمایم، موضوع فرهنگ است. هنوز هم تعداد زیادی از مدیران ارشد و میانی صنعت بیمه تفکر سنتی خود را دارند و هرگاه صحبت از فناوری و خودکارسازی فرایندها در عصر دیجیتال می‌شود، نه تنها استقبالی از آن صورت نمی‌گیرد بلکه با اشاره به تجربیات و آئین‌نامه‌های مختلف داخلی یا نهاد ناظر در مقابل آن می‌ایستند و اجازه شکوفایی آن را نمی‌دهند.
- آیا می توان نهاد ناظر را در این کندی پاسخگویی شرکت‌های بیمه به رویکردهای تازه فناورانه تاثیرگذار دانست؟ مهم‌ترین چالش امروز با رگولاتور چه می تواند باشد؟
به هرحال رگولاتور جزئی از اکوسیستم صنعت بیمه است و همه بازیگران آن به نحوی در شکل گیری آن نقش دارند، حالا اثر‌گذاری هریک از این بازیگران بر مبنای نقش آن می تواند متفاوت باشد. اگر می خواستم این سوال شما را چند سال پیش پاسخ دهم جوابم قطعا مثبت بود ولی امروز و با تغییراتی که در رگولاتور شکل گرفته می توان گفت رگولاتور هم به اهمیت رویکردهای تازه فناورانه پی برده و در تلاش است تا صنعت بیمه را با این تغییرات همراه سازد.
مصداق آن را می توان آئین‌نامه 105 بیمه مرکزی دانست که هنوز هم شرکت‌های بیمه نمی‌توانند ماهیت آن را باور کنند. با جزئیات آن و خوبی و بدی های آن کاری ندارم. مهم این است که نهاد ناظر با هدف حمایت از استارتاپ‌ها و فناوری‌های تحول‌آفرین آئین‌نامه‌ای را مصوب کرده که شکل تازه‌ای به این بازیگران جدید داده است. اما هنوز هم مشکلاتی وجود دارد که تغییرات و بهبودی را در این چرخه می طلبد.
به عقیده بنده رگولاتور تسهیلگر و نقش نظارتی دارد و نباید وارد فضای مارکتینگ و کسب و کار شود. موضوعی که در سنحاب یا با نام جدید فنحاب به چشم می‌خورد. استارتاپ‌هایی که برای دیده شدن تحت لقای این شرکت قرار می‌گیرند و شرکت های بیمه‌گری که باید جهت استفاده از این خدمات صرفا با آن شرکت قرارداد منعقد کنند.
موضوع سوئیچ بیمه مرکزی که طی یکی دو سال اخیر شرکت های بیمه گر و کارگزاران برخط و نحوه تعامل آن ها با یکدیگر را تحت الشعاع قرارداد و هنوز هم تعیین تکلیف نشده و فضایی که طی سال‌های گذشته سرمایه‌گذاران و استارتاپ ها را برای حضور در این صنعت دچار تردید کرده بود.
- از دی دار برایمان بگویید. از مزیت رقابتی این اپلیکیشن و هر آنچه که دی دار را در نگاه مشتری بیمه متفاوت می‌کند.
امسال هروقت با این پرسش مواجه می شوم علاقه‌مندم تا با حرارت خاصی پاسخ خود را ارائه کنم. دی‌دار ماحصل تلاش ما در تیم تحول دیجیتال طی 2.5 سال گذشته است. ثمره ای که هرچه بیشتر رشد پیدا می‌کند، جذاب‌تر و برای ما عزیزتر می‌شود.
ما همان ابتدا در تحول دیجیتال می‌توانستیم به دنبال تولید یک سامانه بیمه‌گری جامع برویم، راهی که تعدادی از شرکت‌های بیمه گر از جمله خود بیمه دی هم طی رفته بود و خیلی موفقیت‌آمیز نبود. ما در راستای چشم‌انداز شرکت و سند استراتژی تحول دیجیتال به دنبال پلتفرمی یکپارچه در بستر دیجیتال رفتیم تا بر اساس آن و api ها بتوانیم خدمات جامع و یکپارچه ای را در بستر دیجیتال برای مشتریان و شبکه فروش خود فراهم کنیم. دی‌دار، وب اپلیکیشن جامع بیمه دی است و معماری این وب اپلیکشن به صورتی طراحی شده تا ضمن تجمیع خدمات و ارتباط با سامانه های مختلف شرکت از طریق api بتواند سامانه های موازی را نیز به صورت احراز هویت یکپارچه (sso) برای کاربران فراهم کند.
مشاهده کلیه بیمه‌نامه‌های فعال در بیمه دی به همراه امکان دانلود بیمه‌نامه، خرید آنلاین انواع بیمه نامه شامل اعلام خسارت آنلاین رشته‌های درمان، خودرو، زندگی، مشاهذه کلیه سوابق خسارت بیمه‌ای از جمله درمان که بیمه‌شدگان می‌توانند فرآیند ارزیابی اسناد خود را به راحتی و با جزئیات مشاهده کنند، صدای مشتری و چت‌بات که ارتباط مستقیم ما با بیمه‌شدگان است و مشاهده اطلاعات کلیه مراجه درمانی طرف قرارداد، شعب ، دفاتر نمایندگی و … از جمله خدمات عمومی دی دار برای مشتریان خواهد بود.
در کنار این موارد خدمات اختصاصی چون دارورسان با هدف ارائه خدمت به جامعه معزز شهدا و ایثارگران، آنالیز ریسک رانندگان بر اساس شاخص‌های در نظر گرفته شده، آنالیز و بررسی ریسک سلامت بیمه‌شدگان در برابر سکته و سرطان با استفاده از فناوری AI و ارائه راهکارهای درمانی نیز پیاده‌سازی و در اختیار کاربران عزیز قرار گرفته است.
